Формирование кадрового резерва

Резерв кадров: принцип и технология формирования

Формирование кадрового резерва

Кадровый резерв – это группа специалистов и руководителей, которые могут осуществлять управленческую деятельность и отвечают требованиям, предъявляемым должностью определенного ранга, а также подвергшиеся отбору и прошедшие целевую систематическую квалификационную подготовку. 

Принципы формирования кадрового резерва 

Актуальность – потребность в резерве должна быть реальной.

Соответствие кандидата должности и типу резерва – квалификация кандидата должна соответствовать требованиям, предъявляемым при работе в должности того или иного ранга.

Перспективность кандидата – требования к образованию, ориентация на профессиональный рост, стаж работы в должности, динамичность карьеры и возрастной ценз. 

Источники резерва кадров на замещение руководящих должностей: 

  • работники руководящего аппарата предприятия, а также дочерних организаций;
  • ведущие и главные специалисты;
  • специалисты, которые имеют соответствующее образование, а также положительно себя зарекомендовавшие при выполнении своих функциональных обязанностей;
  • молодые специалисты, которые успешно прошли стажировку. 

Этапы формирования кадрового резерва

Первый этап – это анализ потребности в резерве. 

Перед тем как начать формирование резерва, необходимо: 

  • составить прогноз изменения структуры аппарата;
  • усовершенствовать перемещение сотрудников по службе;
  • определить обеспеченность резервом штатных должностей;
  • определить насыщенность резерва по каждой должности или группе идентичных должностей, то есть определить количество кандидатов из резерва, которое приходится на каждую вакансию или их группу;
  • придерживаться кадровой стратегии организации.

Второй этап – формирование списка резерва. 

Данный этап в себя включает: 

  • формирование списка конкретных кандидатов в резерв;
  • создание резерва на вакантные должности. 

При формировании резерва необходимо определить: 

  • кого необходимо и можно включить в списки кандидатов;
  • кто из уже включенных в списки кандидатов должен пройти обучение;
  • в какой форме должна проходить подготовка каждого кандидата с учетом перспективы его использования и индивидуальных особенностей. 

Методы, используемые при формировании списка резерва: 

  • анализ документальных данных, то есть анализ отчетов, характеристик, результатов аттестации работников, автобиографий и других документов;
  • интервью по специально подготовленному вопроснику или плану либо без определенного плана, которое направлено на получение интересующих сведений;
  • наблюдение за поведением сотрудника в различных ситуациях;
  • оценка результатов работы, то есть производительности труда, качества выполненной работы и т.п.;
  • метод заданной группировки работников предполагает сравнение качеств претендентов с требованиями должности: под заданные требования к той или иной должности подбирается кандидат либо под заданную рабочую группу подбираются конкретные люди. 

Третий этап – подготовка кадрового резерва. 

Для того чтобы сформировать кадровый резерв не всегда будет достаточно отобрать способных сотрудников. Важно правильно их подготовить к должности, а после – организовать продвижение. 

Так, для подготовки сотрудников можно использовать следующие методы: 

  • индивидуальная подготовка при кураторстве вышестоящего руководителя;
  • стажировка в планируемой должности на своем или другом предприятии;
  • учеба на курсах или в учреждении образования. 

Кроме того, для подготовки резерва создаются и утверждаются администрацией предприятия 3 вида программ: 

Общая программа. Она включает в себя теоретическую подготовку, то есть пополнение и обновление знаний по некоторым вопросам особенностей управления производством.

Специальная программа. Данная программа предусматривает разделение всех кандидатов, включенных в резерв, по специальностям.

Индивидуальная программа. Этот вид программы включает задачи по повышению знаний, умений и навыков для каждого специалиста, который зачислен в резерв, по таким направлениям: стажировка на резервной должности, производственная практика на ведущих отечественных и зарубежных предприятиях.

Больше материалов на эту тему можно найти в разделе Кадровый резерв библиотеки портала.

Основы формирования кадрового резерва

Формирование кадрового резерва – это вид управленческой деятельности, направленный на организацию мероприятий, позволяющих планировать, отбирать и обучать потенциально способных к руководящей деятельности работников.

Существуют два основных способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный:

Традиционный способ заключается в том, чтобы подготовить замену на конкретную должность. Например, акционеры крупной региональной производственной организации решают, что топ-менеджеров головной организации необходимо через определенный срок заменить местными менеджерами, проведя их должную подготовку.

Современный способ (система управления талантами) заключается в том, чтобы выявлять талантливых и потенциальных работников и развивать их на рабочем месте, которое они сейчас занимают, используя их как проводников изменений и ресурс для развития организации.

В России на сегодняшний день большей популярностью пользуется традиционный способ, поскольку он более простой и менее затратный. Второй способ связан со сложными процедурами организационной диагностики и прогнозирования развития работника и организации, что влечет за собой дополнительные затраты.

Процедура формирования кадрового резерва в коммерческих организациях сложный, творческий и нестандартный процесс, имеющий как общие, так и отличительные черты. Источниками кадрового резерва внутри организации в основном могут быть перспективные сотрудники.

Существует ряд подходов к формированию, развитию и использованию кадрового резерва. Все они, как правило, в той или иной мере отвечают потребностям организации.

В ряде организаций, ведущих бизнес в сфере инженерного консалтинга в авиастроении, авиастроения, строительстве наземной инфраструктуры и аэропортов, производстве материалов для ремонта аэродромных покрытий, например, ПРОГРЕССТЕХ, в качестве резерва рассматривают сотрудников только на руководящие должности, отражаемые в инструкции с типовой формулировкой «Формирование и организация работы с кадровым резервом в производственных (структурных) подразделениях». При таком подходе в соответствии с требованиями топ-менеджмента, в инструкции устанавливается порядок формирования и организации работы с резервом, как правило, только РУКОВОДИТЕЛЕЙ. Там же определяются принципы создания кадрового резерва и комплектования его в производственных подразделениях.

Основными целями формирования кадрового резерва в таком случае определяются следующие:

— обеспечение текущей и перспективной потребности в замещении ру-ководящих должностей;

— совершенствование деятельности по подбору и расстановке кадров для своевременного удовлетворения потребности компании в замещении руководящих должностей;

-улучшения качественного состава сотрудников организации;

-своевременного удовлетворения потребности в кадрах организации;

— реализация права персонала на должностной рост;

— создание условий для ротации персонала организации.

Работа с кадровым резервом проводится в целях:

-повышения уровня мотивации сотрудников организации к профессиональному росту;

-улучшения результатов профессиональной деятельности сотрудников;

-повышения уровня профессиональной подготовки сотрудников;

-сокращения периода адаптации сотрудников при вступлении в должность

Высшее руководство определяет базовые принципы, критерии и методы отбора в кадровый резерв. Общими принципами при формировании кадрового резерва являются: открытость и доступность для каждого сотрудника организации в карьерном росте, объективность при подборе кандидатов и их включении в кадровый резерв; профессионализм и компетентность кандидатов; равенство возможностей работников в профессиональном росте; мотивация работников, имеющих перспективу служебного роста; добровольность включения и нахождения в кадровом резерве организации.

Подбор кандидатов в состав кадрового резерва осуществляется в соответствии со следующими требованиями:

профессиональная компетентность — соответствующее образование, опыт, знания, навыки по профилю работы, способность анализировать информацию и документы, принимать обоснованные решения и добиваться их выполнения деловая культура, грамотность, систематическое повышение профессионального уровня, ориентация на карьерный рост;

организаторские способности — умение руководить подчиненными, координировать и контролировать их деятельность, владеть современными методами и техникой управления, способность реализовывать полномочия в рамках должностных обязанностей, инициативность;

ответственность — высокая требовательность к себе и подчиненным, обязательность, объективная критическая оценка своей работы и коллектива;

нравственные качества — добросовестность, работоспособность, объективность, социально-психологическая и нравственная зрелость, доброжелательность в общении с работниками, коммуникативные способности, корректность, порядочность, внимание к окружающим.

Базовыми критериям при подборе кандидата в состав кадрового резерва является полное принятие им основных стратегий, ценностей и принципов управления компании, его лояльность и преданность организации. При этом определяется, что кадровый резерв составляется на замещение руководящих должностей, должности заместителей в резерв не включаются. Кроме того, в кадровый резерв не включаются молодые специалисты, отработавшие после окончания учебного заведения в организации менее 2-х лет, беременные женщины.

Формирование кадрового резерва: пошаговая инструкция

Женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, могут включаться в кадровый резерв не ранее, чем через год после выхода на работу.

Порядок определения потребности в кадровом резерве строго регла-ментирован. Генеральный директор, его заместители, директоры департаментов, программ и (или) проектов совместно с директором по персоналу на основании стратегических и текущих планов и целей организации на очередной год в конце каждого года определяют перспективную и текущую потребность в кадровом резерве.

Для выявления оптимальной численности кадрового резерва устанавливается:

— потребность организации в кадрах – текущая, краткосрочная и перспективная (5 лет и более);

— численность кадрового резерва, имеющегося на данный момент каждого уровня;

— примерный процент выбытия из кадрового резерва отдельных со-трудников (увольнения, декретный отпуск и т.п.);

— число высвобождающихся руководящих сотрудников в результате организационных изменений, которые могут быть привлечены к руководящей деятельности в перспективе или на других направлениях деятельности организации.

На основании потребности структурных подразделений издается приказ, определяющий наименование должности и количество единиц, по которым будет формироваться кадровый резерв.

Комплектование кадрового резерва осуществляется следующим образом. На основе анкет кандидатов сначала формируется список кадрового резерва. В него включаются из расчета – на каждую единицу руководящей должности включаются, по возможности, кандидаты оперативного и стратегического резерва.

Список кадрового резерва формируются двумя этапами. Сначала создается предварительный список. Он содержит большее число потенциальных участников; может формироваться как руководителями подразделений самостоятельно, так и при помощи дополнительных конкурсных мероприятий. Основанием для включения в предварительный список кадрового резерва может послужить, в том числе, инициатива самого работника.

Главная задача любой организации – это формирование группы участников кадрового резерва с общей идеологией и построения линейных взаимосвязей, которые обеспечивали бы взаимодействие руководителей.

Следует отметить, что в ряде организаций нет системы формирования кадрового резерва в полном смысле этого слова. Причины бывают разные. Среди них: давление рынка товаров и услуг, ключевых клиентов и внешних организаций (как Центральный Банк России, так и действия других банков, государств, союзов, блоков…), отсутствие долгосрочных стратегических целей, поставленных собственником и др. Это приводит к нестабильности организационной структуры, которая меняется с периодичностью в 1,5 – 2 месяца. В таких условиях формирование, развитие и использование кадрового резерва превращается в сложный и противоречивый процесс, порой формальный или вообще выносимый за пределы организации и поставленных целей топ-менеджментом банка.

Совершение ошибок, связанных с принятием управленческих решений в огромной степени зависит от квалификации руководителя, от его компетентности, а также опыта и его деловых качеств. В настоящее время остро ощущается недостаток талантливых и высококомпетентных руководителей всех уровней управления. Это связанно с быстрым ростом предприятий и организаций, с высокой долью руководителей пенсионного возраста, а также с отсутствием эффективной системы подготовки собственных руководителей.

Руководители являются самой важной группой персонала, так как от их работы непосредственно зависит успех и развитие организации. Именно поэтому необходимо иметь системный подход к управлению резервом, организовывать его качественно и прозрачно для всех участников резерва, основываясь на научных подходах и методах управления, которые проверены на практике. Необходимо разработать комплекс мероприятий, таких как определение идеологии, выявление целей и задач резерва, издание нормативной документации, изучение и внедрение основных и вспомогательных бизнес-процессов, использование регламентного и информационного сопровождения

Рассмотрим схему формирования кадрового резерва руководящего состава.

На начальном этапе формирования резерва руководительского состава необходимо определить цель и задачи данного резерва.

Существует достаточно структурированная идеология управления кадровым резервом, разработанная учёными и практиками в области управления персоналом, которая связывает стратегию развития кадрового потенциала организации с управлением преемственностью руководителей. Цель работы с кадровым резервом руководящего состава определяет его основное предназначение. Современные ученые приводят различные формулировки цели резерва. Так, например, В.В.Травина и В.А.Дятлова отмечают, что «резерв создается для осуществления целенаправленной и непрерывной подготовки руководителей, составляющих ядро организации», «резерв предусматривает обеспечение надежной преемственности при замещении руководящих должностей структурных подразделений предприятия, сведение к минимуму риска назначения на должность работника, не соответствующего предъявляемым к нему требованиям должности.

Важно определить каким образом будет осуществляться формирование кадрового резерва руководящего состава организации. Для этого необходимо:

• определить методы отбора кандидатов в кадровый резерв;

• выявить принципы формирования кадрового резерва;

• утвердить состав и полномочия комиссии по работе с кадровым резервом;

• установить правила и порядок принятия решения о зачислении в кадровый резерв;

• сформировать программы профессиональной подготовки кадрового резерва;

• определить порядок исключения из кадрового резерва;

• установить порядок назначения на руководящую должность кандидата из состава кадрового резерва

Одной из проблемных зон при формировании кадрового резерва является оценка кандидатов. Создаются специальные процедуры оценки, предусматривающие комплексную оценку рассматриваемого сотрудника непосредственными начальниками, коллегами, подчиненными (анонимно, по специальному опроснику). В качестве показателей зачастую используются:

• аналитические способности;

• способность расставлять приоритеты;

• результаты инновационной и организационной работы;

• инициативность;

• умения распознавать и использовать способности подчиненных;

• умения управлять межличностными отношениями;

• деловые и моральные качества, мнение общественных организаций;

• готовности к принятию ответственности на себя и др..

При оценке кандидатов используются удельные коэффициенты в соответствии со следующими показателями:

— уровень образования;

— стаж работы;

— давность совместной работы;

— категория участника оценки (непосредственный руководитель, коллега, подчиненных, руководитель смежного подразделения и пр.).

Оценка руководящих, лидерских способностей (взаимодействие уровня руководитель-подчиненный) производится исходя из:

— эффективности исполнения должностных обязанностей по данному направлению;

— предположения о поведении сотрудника в описываемых ситуаци-ях/вопросах (в случае, если у оцениваемого сотрудника не было опыта руководящей работы).

Система оценки пронизывает и дальнейшую деятельность сотрудника, зачисленного в кадровый резерв. Она отражается в индивидуальном плане, составленном на календарный год. Оценка сотрудников, претендующих на участие в кадровом резерве, производится согласно следующим принципам: беспристрастность, конфиденциальность, объективность, принцип «здесь и сейчас».

Создавая кадровый резерв руководителей необходимо, чтобы он являлся частью кадровой политики организации и основывался на стратегии её развития. Только тогда данная процедура будет эффективной и являться инструментов управления.

В настоящее время современный российский рынок не имеет достаточного количества высококвалифицированных работников. Поэтому подобрать нужных специалистов на определенную позицию – задача не из простых. Кадровый резерв специалистов поможет быстро, без потери для организации закрыть открывшиеся позиции.

Дата добавления: 2018-03-01; просмотров: 1098;

Кадровый резерв

Формирование кадрового резерва

Кадровый резерв – это группа специалистов и руководителей, которые могут осуществлять управленческую деятельность и отвечают требованиям, предъявляемым должностью определенного ранга, а также подвергшиеся отбору и прошедшие целевую систематическую квалификационную подготовку. 

Принципы формирования кадрового резерва 

Актуальность – потребность в резерве должна быть реальной.

Соответствие кандидата должности и типу резерва – квалификация кандидата должна соответствовать требованиям, предъявляемым при работе в должности того или иного ранга.

Перспективность кандидата – требования к образованию, ориентация на профессиональный рост, стаж работы в должности, динамичность карьеры и возрастной ценз. 

Источники резерва кадров на замещение руководящих должностей: 

  • работники руководящего аппарата предприятия, а также дочерних организаций;
  • ведущие и главные специалисты;
  • специалисты, которые имеют соответствующее образование, а также положительно себя зарекомендовавшие при выполнении своих функциональных обязанностей;
  • молодые специалисты, которые успешно прошли стажировку. 

Этапы формирования кадрового резерва

Первый этап – это анализ потребности в резерве. 

Перед тем как начать формирование резерва, необходимо: 

  • составить прогноз изменения структуры аппарата;
  • усовершенствовать перемещение сотрудников по службе;
  • определить обеспеченность резервом штатных должностей;
  • определить насыщенность резерва по каждой должности или группе идентичных должностей, то есть определить количество кандидатов из резерва, которое приходится на каждую вакансию или их группу;
  • придерживаться кадровой стратегии организации.

Второй этап – формирование списка резерва. 

Данный этап в себя включает: 

  • формирование списка конкретных кандидатов в резерв;
  • создание резерва на вакантные должности. 

При формировании резерва необходимо определить: 

  • кого необходимо и можно включить в списки кандидатов;
  • кто из уже включенных в списки кандидатов должен пройти обучение;
  • в какой форме должна проходить подготовка каждого кандидата с учетом перспективы его использования и индивидуальных особенностей. 

Методы, используемые при формировании списка резерва: 

  • анализ документальных данных, то есть анализ отчетов, характеристик, результатов аттестации работников, автобиографий и других документов;
  • интервью по специально подготовленному вопроснику или плану либо без определенного плана, которое направлено на получение интересующих сведений;
  • наблюдение за поведением сотрудника в различных ситуациях;
  • оценка результатов работы, то есть производительности труда, качества выполненной работы и т.п.;
  • метод заданной группировки работников предполагает сравнение качеств претендентов с требованиями должности: под заданные требования к той или иной должности подбирается кандидат либо под заданную рабочую группу подбираются конкретные люди. 

Третий этап – подготовка кадрового резерва. 

Для того чтобы сформировать кадровый резерв не всегда будет достаточно отобрать способных сотрудников. Важно правильно их подготовить к должности, а после – организовать продвижение. 

Так, для подготовки сотрудников можно использовать следующие методы: 

  • индивидуальная подготовка при кураторстве вышестоящего руководителя;
  • стажировка в планируемой должности на своем или другом предприятии;
  • учеба на курсах или в учреждении образования. 

Кроме того, для подготовки резерва создаются и утверждаются администрацией предприятия 3 вида программ: 

Общая программа. Она включает в себя теоретическую подготовку, то есть пополнение и обновление знаний по некоторым вопросам особенностей управления производством.

Специальная программа. Данная программа предусматривает разделение всех кандидатов, включенных в резерв, по специальностям.

Индивидуальная программа. Этот вид программы включает задачи по повышению знаний, умений и навыков для каждого специалиста, который зачислен в резерв, по таким направлениям: стажировка на резервной должности, производственная практика на ведущих отечественных и зарубежных предприятиях.

Больше материалов на эту тему можно найти в разделе Кадровый резерв библиотеки портала.

Введение

1. Порядок формирования кадрового резерва

2. Проблемы формирования кадрового резерва

Список используемых источников

Введение

Существует способ обеспечить бесперебойное снабжение организации квалифицированным персоналом – сформировать кадровый резерв. Он поможет минимизировать временные и другие затраты на поиск новых сотрудников.

Фактически, а не формально кадровый резерв существует лишь в немногих компаниях. Как правило, руководству некогда заниматься его формированием – хватило бы времени на выполнение основных задач. Однако именно кадровый резерв может обеспечить компании массу преимуществ:

-Сэкономить время на поиск персонала. Если в компании открывается вакансия, которую нужно срочно заполнить, то при наличии кадрового резерва проблема решается автоматически. Если компания планирует через некоторое время расширить штат, то подготовиться к этому лучше заранее.

-Своевременно подготовить сотрудника к переходу на новую должность.

-Мотивировать сотрудников. Если подчиненный знает, что его готовят к повышению, он уверен в своем будущем в этой компании и станет прилагать гораздо больше усилий к работе и повышению своей квалификации.

Само понятие «кадровый резерв» толкуют по-разному. Однако если объединить все представления в одну картину, то можно выделить два вида кадрового резерва: внешний и внутренний.

Внешний. Его составляют кандидаты, которые не числятся в компании, но представляют для нее потенциальную ценность.

Внутренний. Он формируется из тех работающих в компании специалистов, которых в будущем можно перевести на другие должности (чаще всего – руководящие). Задача компании в данном случае – развивать этих сотрудников, проводить стажировки, готовить их к выполнению новых задач.

Внутренний кадровый резерв зачастую разделяют на три группы:

оперативный – сотрудники, которые готовы занять новую, более высокую должность, как только освободится или появится такая вакансия. Они уже обладают всеми необходимыми знаниями и навыками или нуждаются только в минимальном инструктаже;

среднесрочный – сотрудники, которые несколько лет проработали в вашей организации, хотят перейти на руководящую должность и могли бы сделать это после приобретения соответствующих навыков. Таких людей надо развивать и обучать в течение достаточно долгого времени;

стратегический – это чаще всего молодые специалисты, обладающие значительным потенциалом. Чтобы такой сотрудник мог вступить в новую должность, потребуется несколько лет интенсивной подготовки.

Руководству компании желательно разделять своих резервистов на эти три группы и для каждой отдельно разрабатывать планы развития.

1. Порядок формирования кадрового резерва

Кадровый резерв предприятия – это группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей.

Подготовка кадрового резерва предприятия эффективна в том случае, когда при ее построении применятся комплексный подход. Если создание кадрового резерва не представляет собой некую формальную процедуру, «скамейку запасных», на которой люди могут сидеть годами, не развивая свои навыки и не имея четких карьерных перспектив, то оно принесет максимальную пользу.

Подготовка кадрового резерва компании включает в себя

отбор и оценку кандидатов в резерв

составление индивидуального плана развития

обучение и развитие резервистов

продвижение на резервируемую должность

Оптимально, если 80% вакансий закрывается за счет продвижения и ротации резерва кадров внутри компании и 20% — за счет привлечения новых сотрудников с рынка труда. Такое соотношение позволяет сохранить корпоративные ценности и знания и, в то же время, дает компании вливание свежих знаний и людей.

Для чего нужна подготовка кадрового резерва компании?

Во-первых, создание кадрового резерва предприятия позволяет существенно экономить средства на поиск, обучение и адаптацию нового сотрудника. Чем выше должность, тем больше требований предъявляется к претендентам, тем уже становится круг поиска и тем больше времени уходит на закрытие вакансии. В то время, пока ведется поиск кандидата, задачи не выполняются и цели не достигаются. Можно подсчитать, сколько для компании стоит день отсутствия человека на каждой должности. Также немало будет стоить и ошибка в случае подбора неправильного кандидата.

Защита от утечки информации, технологий, сохранение знаний и клиентов. Уходя из компании, сотрудник уносит с собой часть знаний о некоторых технологиях, стандартах работы, know how и т.д. Это информация может даже не составлять коммерческой тайны, но быть интересной для конкурентов. Подготовка кадрового резерва на предприятии, с одной стороны, уменьшает текучесть кадров и, таким образом, снижает утечку информации из компании, с другой стороны, обеспечивает преемственность знаний и уберегает от ситуации, когда с потерей одно из ключевых сотрудников компания теряет часть важных клиентов и нарушается часть бизнес-процессов.

Мотивация персонала, повышение лояльности. Создание кадрового резерва компании делает прозрачными карьерные перспективы сотрудника, что мотивирует его на ускоренное развитие, повышение своего профессионализма для четких, осознаваемых целей. Низкая текучесть также способствует сохранению корпоративной культуры и сохранению образовавшихся команд.

Девять шагов к созданию кадрового резерва

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом.

Остановимся на каждом этапе более подробно.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Действия:

1. Анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия.

Цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании.

Важно: при подготовке резерва необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

Золотой запас сотрудников, или Поговорим о кадровом резерве

Возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия.

Цель: выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста)

3. Экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании.

Цель: выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Критерии экспертного анализа должностей (пример):

— Вклад в достижение бизнес-результата компании.

— Перспектива высвобождения (низкая перспектива – должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация)

— Количество сотрудников в подчинении (наличие/отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела/департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов.

Отдельно стоит отметить менеджерские должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию.

Цель: обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).

С учетом важности и ее приоритетности, необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности.

Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения).

В некоторых случаях, один резервист может быть потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела). Однако такие случаи следует отнести скорее к исключениям, чем к правилу, зачастую они возникают из-за дефицита резервистов на определенные позиции. В данном случае не рекомендуется использовать политику «универсальных» резервистов, так как это повышает кадровые риски и снижает эффективность целевой подготовки сотрудников. Столкнувшись с ситуацией дефицита кандидатов в резерв среди внутренних сотрудников, целесообразно организовать поиск потенциальных резервистов на рынке труда.

Введение

1. Сущность и задачи кадрового резерва

2. Необходимость создания кадрового резерва

Заключение

Список литературы

Введение

С одной стороны, понятие кадровогорезерва не является для России чем-то новым и передовым — на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровымрезервом. С другой стороны можно с уверенностью сказать, что в настоящее время систематическая работа с группой "резервистов" на государственных предприятиях не проводится, а если и ведется, то носит декларативный характер, поскольку "резервисты" не всегда имеют возможность занять ту позицию, в резерве которой они находятся долгие годы.

В крупных российских негосударственных компаниях созданиекадровогорезерва обусловлено несколькими причинами. Главной же причиной является конкуренция между компаниями за высококлассных специалистов, которая приводит к риску несвоевременного замещения вакансии в случае ухода ключевого сотрудника.

Общетеоретические и практические аспекты управления кадровым резервом нашли свое отражение в трудах: Батыгина Б. С, Вересова Н.Н., Веснина В.Р., Виханского О.С., Генкина Б.М., Девятко И.Ф., Дятлова В.В., Егоршина А.П., Журавлева П.В., Морозова А.В., Наумова А.И., Огонесяна И.А., Одегова Ю.Г., Пономарева И.П., Травина В.В., Уткина Э.А. и др.

1. Сущность и задачи кадрового резерва

Одним из элементов управления карьерой является отбор специалистов в кадровый резерв руководства. В настоящее время способность выявлять и успешно готовить на руководящие должности потенциальных руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха а конкурентной борьбе. Но далеко не все современные организации эффективно управляют данным процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в оперативном порядке в момент высвобождения определенной ключевой должности. Это мероприятие дает работникам возможность почувствовать, что руководство организации считает их кандидатами на вакантные должности, и способствует возникновению мотива самоуважения.

В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. Планомерная работа по управлению кадровым резервом требует от руководителей значительных затрат. Но те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения новых подходов и решений.

При этом упор делается на создание резерва не "вообще" подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Кадровый резерв на выдвижение — это контингент работников из числа линейных и функциональных руководителей, специалистов, прошедших профессиональный отбор и имеющих (проходящих) специальную управленческую подготовку или стажировку (для тех, кто не имеет достаточного опыта управленческой деятельности).

Молодые специалисты включаются в резерв руководства после двух лет работы, в течение которых они должны совершенствоваться в специальности, полученной в учебном заведении, и проявить организаторские способности.

Кадровый резерв должен отражать все уровни управления.

Формирование кадрового резерва организации

Каждый работник, зачисленный в резерв, должен знать, на какую должность его готовят. Резерв считается оптимальным, когда на каждую должность руководителя приходится не менее двух человек.

Основными критериями отбора в кадровый резерв являются: уровень образования, опыт работы, состояние здоровья, возраст, согласие кандидата на занятие вакантной должности.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях — от топ-менеджеров до рабочих. Учитывая общую демографическую ситуацию, наиболее опасными для крупных промышленных предприятий могут стать проблемы с высококвалифицированными рабочими, которые усугубляются еще и проблемами трудовой миграции. Поэтому, уже сегодня значительное внимание необходимо уделять не только поиску топ-менеджеров, но и подготовке менеджеров среднего и низшего звена (бригадиров, звеньевых), а также развивать систему внутрифирменного обучения, которая позволит поднять престижность рабочих профессий. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на пять больших групп:

1) топ-менеджеры;

2) менеджеры среднего звена (включая инженерно-технических работников);

3) менеджеры низшего звена;

4) рабочие производственные (или основные);

5) рабочие вспомогательные.

Принципами формирования кадрового резерва являются следующие принципы:

Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, уровень образования, возраст, стаж и опыт работы, предшествующий карьерный рост, здоровье (хоть законодательство и запрещает сортировать кандидатов по признаку здоровья). Также следует учитывать и профессиональные требования, особенности личности кандидата.

Источниками кадрового резерва на руководящие должности могут стать:

руководящие работники аппарата, дочерних предприятий;

главные и ведущие специалисты;

специалисты, имеющие соответствующее образование и положительную профессиональную репутацию;

молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первым уровнем резерва кадров являются все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв — руководители различных рангов.

Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание руководством компании целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки. Нужно, чтобы оно понимало, что кадровый резерв — это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.

Также для успешной работы необходимо проводить с "резервистами" работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности компании, ее стратегии поведения на рынке и создавать у "резервистов" комплекс корпоративных ценностей. Желательно регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить деловые игры и тренинги для создания благоприятного микроклимата в коллективе, постараться предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития бизнеса.

2. Необходимость создания кадрового резерва

Для чего необходим кадровый резерв? Во-первых, чтобы обеспечить преемственность управленческих кадров, сохранив самое ценное, что есть в организации, — ее корпоративную культуру; во-вторых — предотвратить возможные кризисные ситуации в организации в случае ухода ключевых менеджеров. И, в третьих, для стимулирования профессионального роста сотрудников компании.

Эти причины весьма убедительны. Но, как ни парадоксально, для стабильности компании на рынке и сохранения преемственности кадров вовсе не обязательно иметь "институт кадрового резерва".

Если служба персонала сосредоточит свои усилия на создании условий для роста менеджеров, необходимость существования такого института отпадет. Зачем специально заниматься подготовкой резервистов, когда каждый менеджер уже и так будет обладать знаниями и навыками, необходимыми для более ответственной должности?

Реализация программы подготовки и переподготовки резерва управленческих кадров

Формирование и эффективное использование кадрового резерва является неотъемлемым элементом кадровой работы в органах государственной власти, имеющим законодательное закрепление. Этот механизм должен стать, по мнению автора, реальным способом повышения качества государственного управления.

Необходимость инновационной трансформации экономики и социальных инфраструктур России предъявляет новые требования к уровню компетенции управленческих команд в сфере государственного управления. Одним из эффективных инструментов развития потенциала системы государственного управления является создание Президентом Российской Федерации резервов управленческих кадров.

Формирование банка вакансий

Начало этой работы было положено в августе 2008 г., когда по поручению Президента РФ Правительством Российской Федерации и Администрацией Президента РФ была организована работа по формированию и разработке программ развития федерального резерва управленческих кадров. В соответствии с разработанной Концепцией с октября 2008 г. по ноябрь 2009 г. был сформирован состав федерального резерва управленческих кадров, включая "президентскую сотню" и "президентскую тысячу", организована работа по формированию резервов управленческих кадров субъектов Российской Федерации.

Словарь управления персоналом. Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

В рамках дальнейшей реализации пп. "а" п.

Формирование кадрового резерва

1 Перечня поручений и п. 1 Поручения Правительства РФ от 20.05.2009 N СС-П42-2781 в отчетный период с использованием мощностей Общероссийского государственного информационного центра Минкомсвязи России был обеспечен авторизованный доступ с правом электронной цифровой подписи к сервису "Личный кабинет кадровика" полнофункционального программно-аппаратного комплекса Федерального портала управленческих кадров сотрудникам кадровых служб аппаратов полномочных представителей Президента РФ в федеральных округах, сотрудникам высших органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, сотрудникам подразделений Администрации Президента РФ, сотрудникам кадровых подразделений территориальных органов федеральных органов исполнительной власти.

Таким образом, в четвертом квартале 2010 г. будет полностью завершена работа по созданию закрытой (защищенной) глобальной системы кадрового обмена в Российской Федерации. Использование кадровыми службами государственных органов данного сервиса портала обеспечивает им качественно новый подход к работе по поиску, привлечению и подбору кандидатов для замещения вакантных должностей государственной гражданской службы.

В соответствии с Поручением Правительства РФ от 25.08.2009 N СС-П42-4912, а также п. 5 Протокола заседания Комиссии при Президенте РФ по формированию и подготовке резерва управленческих кадров от 07.04.2010 N 3 продолжается работа по обновлению федеральными и региональными органами исполнительной власти централизованной базы данных открытых вакантных должностей государственной гражданской службы. По информации Минздравсоцразвития России, с момента открытия сервиса "Вакансия" на нем было размещено свыше 4350 предложений по вакантным должностям государственной гражданской службы.

В соответствии с Поручением Председателя Правительства РФ от 03.03.2009 N ВП-П42-1128, Поручениями Правительства РФ от 17.03.2009 N СС-П42-1378, от 12.05.2009 N СС-П42-2566 сформирована база данных федерального резерва управленческих кадров, которая по состоянию на 30.06.2010 содержит информацию о 2575 кандидатах, рекомендованных органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации, федеральными органами исполнительной власти, образовательными учреждениями, государственными корпорациями и организациями. По состоянию на 30 июня 2010 г. более 21 792 чел. официально зарегистрировались (заполнили анкету) в качестве соискателей-самовыдвиженцев, желающих поступить на государственную гражданскую службу Российской Федерации, из них в общей сложности свыше 6,5 тыс. кандидатов откликнулись на вакансии с целью участия в конкурсном отборе.

В целях установления единых подходов к получению, обработке и использованию персональных данных лиц, включенных в федеральный резерв управленческих кадров, Аппаратом Правительства РФ по инициативе Администрации Президента РФ осуществляются мероприятия по размещению в базе данных полнофункционального программно-аппаратного комплекса Федерального портала управленческих кадров сведений (анкет установленного образца) о лицах, включенных в состав "президентской тысячи" (около 500 руководителей). Органам государственной власти и другим организациям, имеющим доступ к базе данных, предоставлено право пользоваться ею при подборе кандидатур для замещения вакантных должностей.

В целях обеспечения дальнейшей информационной поддержки интернет-сайта портала (www.rezerv.gov.ru) планируется во взаимодействии с Администрацией Президента РФ обеспечить размещение на официальных сайтах высших органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации информационных ссылок на портал, аналогично завершившемуся в настоящее время размещению ссылок на официальных сайтах федеральных органов исполнительной власти. Как представляется, реализация этого предложения позволит расширить аудиторию посетителей интернет-сайта портала, общая численность которых с момента его открытия 25 марта 2009 г. составила более 700 тыс. чел. при среднем количестве посетителей в день около 2 тыс. чел.

Кто в резерве

Федеральный резерв управленческих кадров состоит из трех уровней — высшего, базового и перспективного. В высший уровень резерва включаются руководители, имеющие большой опыт работы на высших руководящих должностях в органах государственной власти Российской Федерации, в субъектах Федерации, в госкорпорациях, акционерных обществах с госучастием, образовательных учреждениях, общественных и коммерческих организациях, обладающие знаниями, навыками и мотивацией к решению приоритетных государственных задач.

Базовый уровень резерва включает руководителей, имеющих опыт управления и решения профессиональных задач в органах государственной власти Российской Федерации, субъектах Федерации, в госкорпорациях, акционерных обществах с госучастием, образовательных учреждениях, общественных и коммерческих организациях, обладающие знаниями, навыками и мотивацией, необходимыми для прохождения государственной службы Российской Федерации.

Перспективный резерв — это эффективные молодые сотрудники органов государственной власти Российской Федерации, субъектов Федерации, госкорпораций, акционерных обществ с государственным участием, образовательных учреждений, общественных и коммерческих организаций, обладающие хорошим потенциалом для развития и мотивацией к работе на государственной службе.

Федеральная программа: участники, особенности, цели

В апреле 2010 г. Правительством РФ утверждена Федеральная программа "Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010 — 2015 годы)". Основная цель Программы — повышение профессиональной и управленческой компетентности лиц, включенных в федеральный резерв управленческих кадров (Распоряжение Правительства РФ от 22.04.2010 N 636-р). Программа включает систему обучающих и развивающих мероприятий для всех уровней резерва управленческих кадров (образовательные модули, коммуникативные мероприятия, проектная работа, стажировки, наставничество и другие), основанных на индивидуальных планах развития участников.

В августе 2010 г. утверждены состав и Положение о наблюдательном совете федеральной программы, основная цель которого — рассмотрение вопросов повышения эффективности и качества ее реализации.

В сентябре 2010 г. Правительство РФ совместно с Академией народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации осуществило запуск образовательной Программы для высшего уровня резерва управленческих кадров. Ее результаты будут использованы для модернизации и совершенствования программ подготовки для всех уровней федерального резерва управленческих кадров.

Данная образовательная Программа направлена на обеспечение потребностей системы государственного управления Российской Федерации в высших управленческих кадрах.

Участниками Программы являются:

  • представители федерального и президентского резервов управленческих кадров;
  • руководители бизнес-структур.

Уникальные особенности Программы:

  • совместное обучение представителей высшего резерва управленческих кадров Президента РФ, Правительства РФ и ведущих менеджеров бизнеса;
  • темы сквозных проектных работ слушателей базируются на Основных направлениях деятельности Правительства Российской Федерации (2010 — 2012 гг.);
  • реализация Программы находится под патронажем Правительства Российской Федерации.

Основными целями обучения по Программе являются:

  • формирование сообщества профессионалов, способных выступать в роли кадровой опоры высшего руководства страны в реализации программ долгосрочного социально-экономического развития;
  • формирование управленческих команд, способных системно работать с тематикой социально-экономического и политико-культурного развития страны;
  • разработка проектов социально-экономического развития в рамках Основных направлений деятельности Правительства Российской Федерации;
  • развитие у слушателей управленческих компетенций и необходимых профессиональных навыков, необходимых для эффективной работы в системе государственного управления.

Для достижения высокого качества обучения Программа строится на следующих принципах:

  • учет индивидуальных и профессиональных потребностей слушателей;
  • организация учебного процесса вокруг решения реальных управленческих проблем инновационного развития Российской Федерации;
  • применение междисциплинарного подхода и использование современных методов обучения, предусматривающих активную работу слушателей (разбор ситуаций принятия управленческих решений, имитационные игры, тренинги, проблемные дискуссии и т.д.);
  • привлечение отечественных и международных государственных деятелей, представителей бизнес-элиты страны, практикующих экспертов мирового уровня, обладающих значительным практическим опытом и способных осуществлять анализ и передачу опыта слушателям;
  • групповая работа над стратегическими проектами, сопровождаемая практическим консультированием;
  • презентация результатов проектных работ высшему руководству страны.

Планируемыми результатами обучения по Программе являются:

  • формирование коллективного понимания стратегических направлений развития Российской Федерации, их целей и задач;
  • проектные предложения участников Программы в рамках реализации Основных направлений деятельности Правительства Российской Федерации (2010 — 2012 гг.);
  • развитие у участников Программы управленческих и профессиональных компетенций, осмысление собственного управленческого опыта;
  • выстраивание "горизонтальных связей" и расширение рабочих контактов с представителями государственной власти, бизнес-элиты страны и гражданского общества.

По итогам Программы слушатели будут иметь возможность обсудить результаты проектных работ с авторитетными экспертами и высшим руководством страны.

Библиография

  1. Перечень поручений Президента Российской Федерации по итогам совещания по формированию резерва управленческих кадров 23 июля 2008 г., утв. 1 августа 2008 г. N Пр-1573 // archive.kremlin.ru.
  2. Поручение Правительства Российской Федерации от 25 августа 2009 г. N СС-П42-4912 // rezerv.gov.ru.
  3. Федеральная программа "Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010 — 2015 годы)", утв. Распоряжением Правительства РФ от 22.04.2010 N 636-р // Собрание законодательства РФ. 10.05.2010. N 19. Ст. 2339.

А.Сороко

К. п. н.,

заместитель руководителя

департамента

Аппарата Правительства

Российской Федерации

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *