Евгений Титов: «Мы не просто удовлетворяем потребности клиентов, но делаем им проактивное предложение на основе анализа финансовых потоков»

Сложности в российской экономике затронули и Дальневосточный регион, на эффективное развитие которого, при поддержке банковского сектора, у государства были большие надежды. О том, как Дальний Восток пережил декабрьскую валютную панику, о сотрудничестве со странами АТР, инструментах для снижения клиентских рисков и изменениях на региональном рынке рассказывает председатель Дальневосточного банка ОАО «Сбербанк России» Евгений Титов.

«Люди 16 декабря снимали средства с вкладов, а уже 19 декабря принесли 
их назад»

—  Дальневосточный банк Сбербанка России занял первое место по динамике роста показателя «cost to income ratio» (CIR) среди всех территориальных банков. Как вам удается сохранять баланс затрат и доходов? 
— Когда мы три года назад анализировали ситуацию, CIR Дальневосточного Сбербанка находился на уровне 57%. Средний показатель по банковской отрасли в докризисное время — порядка 30%, этот уровень иллюстрирует эффективный банковский бизнес. Сейчас CIR Сбербанка в целом порядка 35%. Дальневосточный Сбербанк с 57% дошел до 36%. И это несмотря на то, что с 1 июля 2014 года в состав Дальневосточного банка вошел Северо-Восточный, CIR которого был как раз 57%. 

Для построения любого бизнес-процесса требуется ресурсный план, который включает в себя человеческие ресурсы, бизнес-инструментарий, новые площади и технологии. Мы ставим цель, например, увеличить долю рынка, и подсчитываем, какие средства потребуются для достижения результата.

— Значит ли это, что эффективное сокращение CIR для Дальневосточного банка означает и прирост рынка?
— Это не совсем взаимосвязанные вещи. Мы занимаем далеко не самую высокую долю рынка в системе Сбербанка. Наши коллеги, которые обслуживают центральные и южные регионы, имеют доли на рынке вкладов выше 70%, а у нас всего 46%. По кредитованию физических лиц мы занимаем 52% рынка, юридических лиц — порядка трети. Последние годы мы показывали динамику CIR лучше, чем по системе, и в том числе потому, что не ставили задачу просто захватить рынок. Это потребовало бы совершенно другого ресурсного плана и его стоимости. Мы же обеспечиваем именно тот прирост доли рынка, который дает банку максимальный эффект.

— Евгений Викторович, с какими показателями Дальневосточный банк закончил 2014 год?
— Активы банка за 2014 год выросли на 20% и составили 540,7 млрд рублей.  Почти четверть прироста сложилась за счет положительной переоценки валютной составляющей активов в результате ослабления курса рубля. Частным клиентам в 2014 году выдано более 225 тыс. кредитов на сумму свыше 81,7 млрд рублей, причем 92% от их общего числа приходится на потребительское кредитование. Также Дальневосточным банком в прошлом году выдано около трети всех корпоративных кредитов в регионе  на сумму 171,9 млрд руб. 
В банковской сфере принято подчеркивать динамику роста кредитных портфелей, поскольку это один из основных драйверов. Но я бы не стал на этом акцентировать внимание, поскольку рост кредитного портфеля обеспечивается за счет того, что рынок растет сам по себе, и региональный в том числе — увеличивается его емкость. И количество корпоративных клиентов, будь то малый, средний или крупный бизнес, растет по соответствующей траектории. Сбербанк же выходит на этот рынок с проактивным предложением. Мы не ждем, пока к нам придет клиент с просьбой о кредите, — это не путь развития. Для нас важнее построение отношений с клиентом — и не обязательно кредитных. 

Принято считать, что основная функция банковского сообщества — это кредитование. На самом деле львиную долю своих доходов мы получаем от транзакционного обслуживания клиента. И более того, в новых условиях для нас это приобретает особое значение. Повышение ключевой ставки повлияло на отношения между банками и клиентами, особенно если они были только кредитными. У Сбербанка есть крупнейшая в России клиентская база, и это не просто кредитные операции, не просто обслуживание расчетного счета, но и дополнительный инструментарий. Например, интернет-банкинг способен упростить жизнь нашим партнерам в платежной деятельности, есть масса моделей, связанных с хеджированием валютных рисков, которые помогают вести казначейство и управление финансами.

— Для физических лиц кредитование и вклады пока остаются основными точками соприкосновения с банком. Как клиенты вели себя в связи с колебаниями рубля? Изменилось ли их отношение к валютным депозитам?
— Турбулентность, которая началась во вторую половину декабря, отчасти была прогнозируема: в связи с введением пакета санкций против России и российской банковской системы все банки оказались отрезанными от фондирования капитала на зарубежных рынках. Эта структура создавалась много лет, мы интегрированы в мировую экономику и не могли существовать отдельно от всего банковского сообщества. Даже после санкций мы не прекратили отношения с нашими партнерами. Но отсутствие фондирования для многих банков вызвало большую проблему. На рынке уже чувствовался кризис ликвидности, все понимали, что произойдет и ослабление рубля. Наша продуктовая линейка начала адаптироваться, мы повышали процентные ставки по вкладам, в том числе в валюте. Надо сказать, что Сбербанк фондировался на внешних рынках в очень ограниченных объемах, не более 5% в структуре фондирования. Поэтому мы в меньшей степени ощутили закрытие рынка капитала, не считая ситуации на рынке деривативов, которые внедрял банк. Бесспорно, изменение курса национальной валюты и стоимости кредитных ресурсов коснулось всех. 

Среди населения началась паника, но мы четко понимали, что должны выполнять свои обязательства перед клиентами в любых обстоятельствах. В эти дни Сбербанк выдавал частным лицам и корпорациям, как в России, так и за рубежом, любые суммы с вкладов в полном объеме. Поэтому наша ликвидность была принципиальна, и мы должны были держать ее. Получилось так, что 16 декабря люди снимали средства с вкладов, а уже 19 декабря принесли их назад. Печально, что из-за общей нервозности они потеряли проценты по срочным вкладам. Нам ставят в упрек, что мы держали большие спреды между курсом покупки и продажи валюты. Но на самом деле курсовая политика банков, в том числе и нашего, была построена не только на хеджировании себя от возможных рисков. Мы раздвигали спреды, чтобы иметь заградительный барьер и дать посыл населению не покупать и не продавать себе в убыток. К огромному сожалению, все равно возникла паника, и, поддавшись ей, клиенты потеряли деньги. Приведу аналогию: в метро всем хватает места на эскалаторе, но стоит нескольким побежать — и происходит катастрофа. 

— А как люди распоряжались переведенными в валюту средствами? Хранили наличными или открывали депозитные счета?
— Дальний Восток в этом смысле уникальный регион. Пока по всей стране отмечались примерно одни и те же тенденции, наш рынок вел себя более сдержанно. Это связано с тем, что на Дальнем Востоке в принципе меньше населения и меньше экономически агрессивных клиентов. В этот раз были лишь единичные случаи, когда люди снимали деньги с вкладов и перекладывали в банковские ячейки. Мы активно работали со многими нашими клиентами, в том числе с владельцами крупных активов. Хочу констатировать, что уровень финансовой грамотности и дисциплины населения в напряженный период конца 2014 года нельзя сравнить с 1998 или 2008 кризисными годами. Сейчас наши клиенты вели себя взвешенно и выдержанно.

Мы не ощутили сильного оттока по пассивам. Более того, когда прошло несколько дней тревоги и паники, мы ощутили приток средств на счета Сбербанка. В таких ситуациях всегда происходит передел рынка, и люди выбирают не доходность банковских вкладов, а надежность. Этот тренд на прирост депозитной базы мы ощущаем до сих пор. 

— Банковский рынок отметил, что в конце 2014 года произошел рост кредитования, в том числе по ипотеке: многие ждали повышения ставок и хотели успеть взять кредит на старых условиях. 13 марта 2015 года Премьер-министр РФ Дмитрий Медведев подписал постановление о выделении банкам средств на субсидирование жилищного кредитования. Дальневосточникам будет доступна ипотека с государственной поддержкой?
— Да, с 18 марта Сбербанк начал принимать заявки на ипотеку с государственной поддержкой и продолжит до 31 декабря 2015 года. Программа субсидирования ставок по ипотечным кредитам дает возможность клиентам приобрести недвижимость на первичном рынке макрорегиона и улучшить жилищные условия. Принятая мера также позитивно повлияет на строительную отрасль в  целом. 

В декабре 2014 года у нас отмечался прирост заявок по ипотечным кредитам. Мы занимаем 56% ипотечного рынка с портфелем около 80 млрд руб. Наши специалисты провели сотни, тысячи консультаций с клиентами, искали и находили компромиссные решения. Повышенная ставка Центрального банка, безусловно, повлияет на рынок кредитования. Но Дальневосточный Сбербанк не будет искусственно уменьшать свой кредитный портфель, хотя, конечно, мы будем применять консервативный подход к оценке рисков.

— Есть у Дальневосточного Сбербанка клиенты с валютной ипотекой? Как решается их проблема?
— У нас выдано всего шестнадцать ипотечных кредитов в иностранной валюте. Есть схемы реструктуризации, перевода валютных активов в рублевые, и они технологически возможны.

«Чтобы заменить Европу Китаем, Японией и Кореей, потребуется длительная работа по налаживанию аналогичных связей»

— В конце прошлого года многие банки говорили о том, что будут переориентироваться на азиатские рынки фондирования. Дальневосточный Сбербанк ведет такую политику?
— Я считаю важным не казаться, а быть, и не выдавать желаемое за действительное. Когда в силу вступили санкции, все стали вспоминать азиатский рынок фондирования как альтернативу во время охлаждения деловых отношений с Европой. Но чтобы выходить на рынки, в том числе фондирования, азиатских стран, нужно было создать целую инфраструктуру отношений с этими странами — не просто корреспондентские отношения с банковским сообществом того же Китая, а прежде всего инфраструктурные связи бизнеса. Сбербанк является лидером по обслуживанию внешнеторговой деятельности, в том числе со странами АТР, и мы активно выстраиваем отношения с бизнесом этих стран. Но торговый баланс с европейскими партнерами и торговый баланс с азиатскими странами — эти величины пока несопоставимы, особенно если исключить крупные контракты с отдельными игроками рынка. Чтобы заменить Европу Китаем, Японией и Кореей, потребуется длительная работа по налаживанию аналогичных связей.  

На Дальнем Востоке мы обслуживаем внешнеторговые операции всех клиентов без исключения, и импортеров, и экспортеров. Выход на рынок прямого фондирования — это сложнейшая работа между банками, в том числе между банками-регуляторами, потому что это подразумевает также и синхронизацию требований к банковскому сообществу. Два банка не могут просто договориться и обменяться активами, все активы управляются регуляторами, и для обеспечения канала фондирования необходимо решить ряд законодательных вопросов. Я знаю, что руководство банка ведет напряженные переговоры не только с азиатским, но и с арабским рынком, а такая работа за месяц не делается. Вероятно, мы в итоге получим необходимый доступ к средствам и компенсируем фондирование, но не хотелось бы ставить точку в отношениях с западным бизнес-сообществом, лучше все-таки многоточие.

— Журнал Global Finance трижды признал Сбербанк «Лучшим банком в области торгового финансирования в России». На ваш взгляд, будет ли Дальневосточный банк наращивать объемы торговых операций в национальных валютах АТР вследствие закрытия европейских рынков?
— В существующих условиях увеличение объемов невозможно, учитывая, что по многим контрактам придется пересматривать стоимостные условия. 
Например, чтобы выстроить отношения с компаниями из Японии, может понадобиться не один год. У нас есть партнеры, в уставном капитале которых присутствуют японские компании, есть прямой рынок сбыта. И эти отношения строились годами, основанные на обоюдном интересе. Сегодня банк как финансовый партнер китайских, японских, корейских коллег заинтересован в том, чтобы отражать реальное положение дел в экономике клиентов. Мы предоставляем свою экспертизу бизнес-проектов, благодаря этому доверительные контакты с партнерами выстраиваются быстрее. 

Вектор развития макрорегиона определен — команда Минвостокразвития ориентирована на экспортную экономику. Однако необходимо приложить титанические усилия, чтобы поднять статус нашего бизнесмена в глазах соседей. Положительный имидж отечественного предпринимателя формируют в том числе и губернаторы дальневосточных территорий. 

— В 2014 году Сбербанк планировал вложить в инвестпроекты Дальнего Востока 100 млрд руб. Насколько удалось выполнить этот план?
— По результатам прошлого года из 100 млрд руб. реализовано проектов на 80 млрд руб. И эта разница — не то, что не удалось сделать, а скорее инвестиции, которые сами отсеялись в период анализа рисков. Декабрьский кризис на это слабо повлиял. 

Что касается 2015 года, то инвестиционные аппетиты нашего банка равны аппетитам наших клиентов, а у них они снизились из-за новых условий кредитования от банков. Парадоксальная ситуация: наша инвестиционная процентная ставка ниже, чем процентная ставка кредитования на короткий срок, поскольку появились соответствующие риски. Например, инвестиционные ожидания от строительства торгово-развлекательного центра сегодня проходят повторную оценку с учетом снижения спроса, и вряд ли кто-то из наших клиентов, собиравшихся возводить здесь небоскребы, захотят это делать в текущих условиях. С другой стороны, у инвестиционных проектов, связанных с производством товара, сельским хозяйством, больше шансов на реализацию. Политика импортозамещения позитивно повлияет на развитие сельского хозяйства Дальнего Востока. У нас есть в Амурской области соевые контракты, контракты, связанные с зерновыми. Более того, Сбербанк будет участвовать в финансировании весенних полевых работ, и это для нас даже не бизнес, а социальный проект, в котором мы не можем не принять участие. Сейчас мы определяемся с форматом финансирования этих работ.

— Дальневосточный банк географически сильно удален от Москвы, что подразумевает определенную самостоятельность. Предлагаете ли вы дальневосточникам какие-нибудь уникальные продукты?
— Особых дальневосточных продуктов нет, мы действуем в одной команде, корпоративная и клиентская политика у банка едина, независимо от расположения территориального банка. Если бы у каждого территориального банка была своя трактовка стратегии, подразумевающая свою продуктовую линейку, различные тарифы и т.д., то это была бы уже не стратегия, а свод рекомендаций. Сейчас в ней четко прописаны все вызовы и целеполагания, и Сбербанк даже в современных условиях их не меняет. Какие-то параметры будут скорректированы, в частности по прибыли, ведь мы  понимаем, что уровень риск-аппетита изменился. 

Вместе с тем, несмотря на унификацию продуктового ряда, территориальные банки — очень самобытные команды. Корпоративная политика — это свод правил, которые регламентируют поведение сотрудника. А корпоративная культура — это то, как ведут себя сотрудники, когда нет начальника. Поэтому у каждого территориального банка есть своя самобытная корпоративная культура,  в которой сотрудники генерируют идеи о том, как выполнить поставленные задачи. Цель одна, но инструментарий для ее достижения у всех разный. И я могу с гордостью отметить, что, например, несмотря на логистические ограничения, которых нет на Западе, мы добились при строительстве своих офисов низкой стоимости квадратного метра. Позитивный опыт транслируем своим коллегам в других территориях. 

— А как изменился подход к оптимизации расходов банка в связи со сложной экономической ситуацией?
— Сразу скажу, что мы не будем экономить на дистанционном обслуживании, потому что по операционным расходам это одни из наиболее эффективных инструментов как для банка, так и для клиента. Объемы интернет-банкинга будут только увеличиваться. Мы регулярно выводим на рынок новые дистанционные продукты для физических и юридических лиц, так что интернет-банкинг в самом ближайшем будущем станет полной заменой традиционного офиса. Это зависит от многих факторов, в том числе от финансовой грамотности населения, доступа к Интернету. Мы не строим иллюзий, что в перспективе филиальная сеть окажется лишней. Это неотъемлемая особенность нашего бизнеса, и банк, имеющий 30 тысяч филиалов по всему миру, не будет ставить себе задачу заменить все свои офисы цифровым банкингом. И хотя в кризис мы будем вкладываться в дистанционное обслуживание еще больше, мы не собираемся сокращать филиальную сеть. Вместо этого будет реализована программа оптимизации управленческого аппарата, которая связана не столько с кризисом, сколько с новыми технологиями управления бизнеса. Мы планомерно уходим от той практики, когда одно решение проходит через несколько начальников, такое переадминистрирование избыточно. Ряд офисов перейдет под прямое управление, мы будем оптимизировать численность. Причем речь идет скорее не о сокращении штата, а о смене функционала сотрудников.

«Год будет сложнее, поскольку потребует качественно иных усилий»

— Вы прогнозируете увеличение количества проблемных заемщиков среди юридических и физических лиц?
— У нас есть две формы взаимодействия в таких случаях: институциональная, когда мы действуем в соответствии с законодательством, и поиск альтернативы. Эти способы будут дополнять друг друга. Мы планомерно совершенствуем системы мониторинга, и мониторинг проблемных задолженностей для нас в приоритете. Профилактика болезни всегда эффективнее, чем ее лечение. В 2014 году для реализации этой функции мы укомплектовали банк сотрудниками, и теперь рассчитываем сократить критическую массу проблемного кредитного портфеля. В текущей ситуации рост просроченной задолженности неизбежен, поэтому мы усиливаем профессиональный уровень команды, которая будет этим заниматься, чтобы качественно искать альтернативы в решении вопроса. Нежелание и невозможность платить банку — это разные вещи, и количество тех, кто платить не желает, за последние годы сокращается. Но сегодня возникновение задолженности, уход в категорию проблемного заемщика многие не связывают с будущей жизнью — как во всем мире, кредитная дисциплина у нас стала чуть хуже. Мы ежедневно объясняем клиентам, что кредитная история будет важна в будущем — независимо от того, какие сейчас времена. 

— С начала 2015 года Дальневосточный Сбербанк провел ряд встреч с руководителями крупных предприятий ДФО. О чем шла речь?
—Сама идея проведения встреч с бизнес-сообществом не связана с последними событиями. В любые времена нам очень важна обратная связь, так же как и нашим клиентам важно получать информацию о положении дел в банке из первых уст. На заседаниях клубов в 2014 году много говорилось и об управлении рисками, и о том, как не разрушить свою же бизнес-модель. В 2015 году мы сфокусировались на передаче актуальных знаний, которые будут востребованы клиентами в текущих условиях. В обстановке открытого диалога сотрудники банка, представители власти и руководители крупных региональных предприятий обсуждали текущую экономическую ситуацию, делились прогнозами. Мы не боимся брать на себя ответственность и делиться различными сценариями — это самое ценное в построении отношений с клиентами. У нас есть аналитические центры, центры макроэкономических исследований, а также корпоративно-инвестиционный блок (CIB) с мощной отраслевой аналитикой, — речь не только о цене на нефть, но и о рыбной отрасли, строительном бизнесе, практически всех сферах деятельности наших клиентов. Поэтому на последних встречах с предпринимательским сообществом мы также рассказывали о возможных перспективах нашего совместного сотрудничества. 

— Вы уже упомянули сильную аналитическую службу. Заметили ли вы всплеск интереса к инвестиционным продуктам в связи с волатильностью курсов валют, биржевыми скачками?
— Интерес к инструментам хеджирования рисков заметно вырос, поэтому создание блоков Sberbank CIB для крупнейших клиентов на всех территориях очень своевременно. Клиенты CIB не просто инвестируют свои средства в ценные бумаги, а ведут сложноструктурированный бизнес, состоящий из целой сети компаний. Холдинг, имеющий разноплановые бизнесы, между которыми идет управление капиталом — это экономически связанный клубок, в котором банк полностью управляет в том числе и рисками — кредитными, валютными и прочими. 

— В чем заключается это комплексное обслуживание?
— Блок CIB не просто удовлетворяет потребности клиента, а делает ему проактивное предложение на основе осуществляемых финансовых потоков и операций. Наши специалисты советуют, как оптимизировать налогооблагаемую базу и повысить эффективность бизнеса, ведут корпоративные финансы клиента, транслируют положительные практики, рассказывают, как повысить кредитный рейтинг предприятия. Звучит как мечта, но фактически несколько десятков компаний на Дальнем Востоке нами так уже управляются.

— Аналитики прогнозируют, что в 2015 году часть банков уйдет с рынка. Как, на ваш взгляд, будет развиваться дальневосточный рынок, и как в этой ситуации будет действовать Сбербанк?
— У всех игроков рынка свой клиент, своя политика. Я как раз против передела рынка, когда невозможность докапитализации или неправильно выстроенные риск-модели приводят к тому, что некоторые банки прекращают свою деятельность, а их клиентская база вынуждена искать новый банк для дальнейшего обслуживания. Этот сценарий говорит о незрелости нашей экономики и банковского рынка. Многие из высвободившихся клиентов не будут соответствовать требованиям риск-культуры Сбербанка. Я бы не стал прогнозировать передел рынка и грядущие закрытия, это компетенция Банка России. А движение клиентов между банками в поисках более гарантированных обязательств происходит и сейчас, это естественный процесс. Но емкость банковского рынка на Дальнем Востоке невелика, поэтому особых неожиданностей я не жду.

— Подводя итог, каковы ваши ожидания от 2015 года для Дальневосточного Сбербанка и для дальневосточной экономики в целом?
— Уныние — это смертный грех, и как только человек, занимающийся любым делом, начинает погружаться в уныние от анализа текущей информации, сразу  материализуются негативные ожидания. У нас есть четкое представление, что часть инструментария, который мы планировали реализовать в 2015 году, не будет применена, потому что изменились условия. При этом жить стало интереснее — кризис открыл нам другие возможности и другие риски. 

Сбербанк не делает прогнозы на один год, даже в Дальневосточном Сбербанке мы проводили мозговой штурм по целеполаганию и инструментарию на три года. Потому что жить одним годом — значит не учитывать многие возможные сценарии, длительный период планирования более эффективен. Сейчас идет процесс постановки целей на 2015 год и дальше. Мы знаем, что год будет для нас сложнее, поскольку потребует качественно иных профессиональных усилий — расслабляться некогда, потому что работы будет в два-три раза больше. А если в кризис есть работа, значит, все хорошо. Для Сбербанка и всей нашей команды это период новых возможностей. 
Кроме того, мы разработали множество институциональных инструментов риск-менеджмента, которые позволяют нам уверенно смотреть вперед. Да, будет больше проблемных ситуаций, которые придется решать, будем находить компромиссы вместе с нашими клиентами. Сложные времена помогают укрепить деловые связи и проверяют на прочность партнерские отношения. Именно они сейчас представляют ценность для банка.